De juiste interpretatie van je unit economics en het verschil tussen retail en marktplaatsen

Neem eenzelfde product, met dezelfde kostprijs (COGS), en leg de marge ernaast op een marktplaats, op je eigen webshop, en via B2B-retail:

• Op Amazon en Bol.com gaat idealiter 20% van de omzet naar kostprijs, 23% naar logistiek, 15% naar de marketplace fee, en 17% naar marketing. Wat overblijft: zo’n 25% brutomarge.
• Op je eigen webshop (D2C) verdwijnt de marketplace fee, maar logistiek (28%) en vooral marketing (27%) wegen zwaarder door, want je moet zelf al je verkeer aantrekken. Netto resultaat: ook hier ongeveer 25% brutomarge. Een compleet andere kostenopbouw, maar een vergelijkbare uitkomst.
• Via B2B-retail lijkt het plaatje op het eerste gezicht aantrekkelijk: geen eigen marketing- of logistiekkosten om op te draaien. Maar de retailer neemt daar tot 60% van de omzet als eigen marge, met slechts 10% brutomarge die overblijft voor het merk zelf.

Wie deze cijfers niet naast elkaar legt, trekt algauw de verkeerde conclusie. Een marketplace fee van 15% voelt duur aan, tot je beseft dat je eigen webshop, na marketingkosten, op een vergelijkbare brutomarge uitkomt. En B2B-retail, dat “makkelijk” aanvoelt omdat je zelf niet hoeft te adverteren of te leveren, blijkt op de bodemlijn vaak net het duurste kanaal want de retailer strijkt het grootste deel van de marge op.

De echte waarde van deze oefening zit niet in het totaalcijfer, maar in het onderscheid tussen wat vastligt en wat je zelf in de hand hebt. De marketplace fee (of de retailermarge in B2B) is een vast gegeven, bepaald door het platform of de partner, niet iets waar je product per product aan kan draaien. COGS, marketingkosten en logistieke/verzendkosten liggen daarentegen wél voor een stuk in jouw handen: via onderhandeling met leveranciers, efficiëntere verpakking en verzending, of scherpere advertising. Twee kanalen met exact dezelfde brutomarge kunnen dus een compleet verschillend groeipotentieel hebben, simpelweg omdat het ene kanaal meer beïnvloedbare kostenposten heeft dan het andere.

Doe deze oefening niet om kanalen tegen elkaar af te wegen, maar om per kanaal een scherp zicht te krijgen op elk onderdeel van de kostenstructuur en om te analyseren waar de grootste winst te rapen valt. Een logistieke kost van 28% heeft doorgaans meer ruimte voor optimalisatie dan een marketplace fee die vastligt op 15%. Zo weet je niet enkel wélk kanaal het meeste oplevert, maar vooral wáár binnen dat kanaal een extra inspanning het snelst resultaat geeft.

Bereken per kanaal wat er werkelijk overblijft ná kostprijs, logistiek, kanaalkosten en marketing en label elke lijn als vast of beïnvloedbaar. Pas dan kan je op een eerlijke manier bepalen waar een extra euro investering het meeste oplevert, in plaats van een kanaal als “goedkoop” of “duur” te bestempelen op basis van slechts één regel uit de kostenstructuur. Kortom: denk “profit-first”, niet het kanaal met de hoogste omzet wint, maar het kanaal (en de combinatie van beïnvloedbare hefbomen daarbinnen) die het meeste winst overhoudt.